► Gestión de cartera de proyectos

► Gestión de cartera de proyectos

Hoy en día es una verdad indiscutible que las compañías que no innovan desaparecen. Innovar es la única manera de crecer de forma orgánica, creando valor y diferenciación para desindexarse del costo y evitar una guerra de precios.


Sin embargo, no todas las compañías lo saben hacer bien. Al igual que cualquier serie de proyectos, aquellos de innovación requieren un manejo de portafolio balanceado para obtener la razón retorno/riesgo esperada por la empresa.

► Tres categorías de proyectos de innovación

Un enfoque de mucha utilidad para abordar este desafío es la Matriz de Ambición Innovadora, propuesta por Bansi Nagji y Geoff Tuff en su artículo “Managing Your Innovation Portafolio” (HBR Mayo 2012). Esta herramienta clasifica todo proyecto de innovación en tres tipos: Centrales, Adyacentes, y Transformacionales.

Cada una de estos tipos tiene diferentes combinaciones de estrategias que vale la pena conocer y comprender, en términos de dónde jugar (en qué mercado) y cómo ganar (con qué producto).

► Proyectos centrales

Los proyectos de innovación centrales consisten básicamente en optimizar los productos existentes para los clientes existentes. Pueden tomar la forma de mejoras pequeñas a productos existente o avanzar incrementalmente hacia nuevos mercados.

Ejemplos de esto son mejoras en la formulación de un producto (beneficio principal), en su empaquetamiento (producto real), o en alguno de sus servicios asociados ya presentes (producto aumentado). Estos proyectos de innovación solo requieren de recursos y capacidades que la empresa en cuestión ya tiene al alcance, por lo cual representan un bajo riesgo.

Un buen ejemplo de innovación central se puede ver en la iniciativa que tuvieron muchas compañías de Home Improvement al disminuir el tamaño de las bolsas de clavos, permitiendo que los constructores compraran más bolsas chicas en vez de una grande y así controlaran mejor su stock.

► Proyectos adyacentes

Los proyectos de innovación adyacentes son aquellos en que la compañía se apalanca en algo que ya hace bien, para entrar a nuevos mercados o para satisfacer nuevas necesidades de clientes ya existentes.

Es básicamente darle nuevos usos a las capacidades existentes de la empresa. Esto requiere de entender cuales son estas capacidades, identificar las tendencias del mercado, y detectar las necesidades de los clientes con especial foco en aquellas latentes que estos tienen pero aún no descubren. 

Un buen ejemplo de este tipo de proyecto son las casas Full Electric de Chilectra, en que la compañía se apalanco en su conocimiento en energía eléctrica, para diseñar viviendas cuya funcionalidad estaba sustentada únicamente en electricidad.

Los proyectos de innovación adyacente representan un riesgo medio, pues se requiere mayor habilidad en la lectura del contexto que envuelve a la empresa en cuestión. De hecho no cualquier perfil de individuo es apto para identificar estas oportunidades.

Como sugieren Shvetank Shah, Andrew Horne, y Jaime Capellá en su artículo “Good Data Won’t Guarantee Good Decisions” (HBR Abril 2012) el perfil ideal para interpretar correctamente la excesiva información que el mercado pone hoy a nuestra disposición es el del escéptico informado, quien conoce la información necesaria (o sabe donde encontrarla) y establece hipótesis en base a ella que cuestiona iterativamente para ir mejorando sus supuestos.

Ni los tomadores de decisiones viscerales ni los empiristas incondicionales están preparados para llevar acabo este tipo de proyectos.

► Proyectos transformacionales

Por último, los proyectos de innovación transformacionales son aquellos en que las empresas desarrollan nuevos productos para satisfacer nuevos mercados y nuevas necesidades de los clientes.

También se conocen como innovaciones disruptivas, y ejemplos de ellas son la experiencia de compra de Starbucks, iTunes, entre otros. Estos proyectos representan los de mayor riesgo, ya que en muchos casos la empresa tiene que desarrollar capacidades que no tiene y obtener recursos de los que no dispone, considerando que muchas veces se busca ser pionero en un mercado inexistente o muy poco desarrollado donde no se dispone de mucha información.

Una manera efectiva y eficiente de conseguir estos recursos y capacidades es la innovación abierta, en que la empresa se apalanca en las capacidades de terceros antes que tener que desarrollarlas desde cero.

► Los factores de selección

Conociendo ya estos tres tipos de proyecto, la pregunta lógica es cómo determinar el correcto equilibrio entre ellos al interior de un portafolio de inversión. Según el estudio llevado a cabo por Nagji y Tuff, son tres los factores de los que depende la distribución de fondos entre las tres categorías.

► Tipo de industria

El primer factor es el tipo de industria: empresas de retail probablemente logran un impacto mayor con innovación central que empresas de tecnología, que requieren de innovación transformacional, ya que los consumidores tienen expectativas y necesidades distintas en ambos rubros.

► Posición competitiva

El segundo factor es la posición competitiva de la empresa en relación a la industria. Una compañía que esta posicionada muy por debajo del líder de la industria puede requerir de innovación transformacional como la única alternativa de llegar a ser primero en algún momento, mientras que una compañía líder puede crecer apoyándose principalmente en innovación central y adyacente.

► Estado de desarrollo

Y el último factor es el estado de desarrollo de la compañía.  Un start-up tiene por definición muy pocos productos centrales, por lo cual requiere de innovación transformacional para posicionarse en la industria, mientras que una empresa establecida tiene más productos base sobre los que hacer mejoras incrementales.

► La mezcla óptima de proyectos

Con todo lo anterior, es interesante ver qué correlación existe entre los distintos portafolios de innovación de empresas y su impacto respectivo en el P/E  (Precio Bursátil sobre Patrimonio) de cada una de ellas.

Nagji y Tuff llegan así a una razón dorada, que indica que lo ideal es invertir el 10% en innovación transformacional, el 20% en inversión adyacente, y el 70% en innovación central, para obtener a la vez el 70% de los ingresos del portafolio producto de innovación transformacional, el 20% de innovación adyacente, y el 10%  de innovación central.

► Video complementario